弊社代表取締役社長の大原が、PwCコンサルティングにおいてオペレーションズ部門をリードする田中大海パートナーにお話しを伺いました。

後編となる今回は、PwCコンサルティングの運営体制や制度、田中パートナーのキャリアや働き方について触れています。

前編はこちら

パーパスの重要性

大原：
PwCコンサルティングのオペレーションズ部門はコンサルティング業界においてどういう位置づけになろうとしていますでしょうか。

田中氏：オペレーションズ部門のみならず全社として「PwCが目指すべきNo.1ファームとは何か」という議論をパートナー間で重ねています。No.1の定義に関する議論は色々ありましたが、当社が目指すNo.1の定義のひとつに「クライアントからのファーストチョイス」というものがあります。

そのため最も重要なのはPwC全体のパーパスである「To build trust in society and solve important problems」であり、パーパスを追求するためのValues & behavioursである、と真面目に考えています。

パーパスの実現に繋がっているか、という議論はプロジェクト受注有無の意思決定時を含んだ様々な場面でグローバル単位において発生することがあり、このようなことを真面目に愚直にやっている会社であることを是非理解いただきたいです。当然ビジネスなので売上・利益を重視するタイミングもありますが、常にパーパスを重視して意思決定しています。

例えば他コンサルティングファームがやっていて上手く行っていないプロジェクトのカバー案件は、プロジェクトの目標、当社への期待、クライアントの実施状況のバランスが取れておらず、パーパスに沿わないとも思われる際は売上・利益が大きくても受注しないと判断するべきかどうか慎重に検討すべきですし、実際にこのような議論を実施しています。

また、当社に参画いただく方も増加しているため、社内にパーパスをどのように浸透させるための施策を経営として重ねています。

大原：
私自身も経営者であるため、パーパスの重要性は当然に理解していますが、本当の意味でパーパスが浸透している会社で働いた経験がなく、パーパスが浸透している会社と浸透していない会社の差を実感したことありません。実際にどのような時に差を感じますでしょうか。

田中氏：経営において意思決定が難しい事象は多数ありますが、その際にパーパスに沿った意思決定ができ、従業員の納得度も高い、というのが大きな差だと実感しています。当社の場合、様々な経営施策によりパーパスを浸透させようとしているのに加え、事あるごとにパーパスに沿った議論となるため、しっかりと浸透していると感じます。

このようにパーパスを重視する状況になった背景として、当社設立までいろいろな企業の合流があり、様々な会社のカルチャーを持つ人材が一緒に働くことになる中で、PwCのパーパスの実現に向けて一つになったことが大きいように思います。

臨機応変に制度や環境を変える

大原：
一般的なコンサルティングファームへの印象としては、特に外資系戦略コンサルティングファームのように評価は数字が全てであり、アップオアアウトの厳しいプロモーション競争がある、という印象ですが、PwCコンサルティングの運営はどのような点を重視しているのでしょうか。

田中氏：当然にビジネスなので数字はきっちり追いかけています、ただし、数字達成は最低限のものというイメージです。例えばOU（Operation Unit）リーダーは数値達成に向けて動き、経営陣に対して数値報告をきっちりする必要がありますが、数値達成が評価の全てではなく、定性的な部分が一定程度評価され、数値だけ良ければ高い評価になる、という訳ではありません。

特にパートナーの評価は定性部分も重視される運用となっており、当然数値達成率が相当低い場合は難しいですが、ある程度の範囲で数値達成をしている場合は定性面で大きく評価される運営となっています。自分自身パートナーなので定性評価を受ける中で、パートナーとして常に全社に貢献する定性事項で成果を出すのは容易ではないと感じています。

また、報酬制度を始めとした制度変更に関しては柔軟な姿勢で事業運営を行っており、現場の様々な課題に応じて制度を柔軟に変えることも継続的に行われています。

大原：
プロモーションに関してはどのような運用が行われているのでしょうか。

田中氏：内部でも、当社の従業員数が増加し様々なポジションが埋まりつつあるため、プロモーション枠にキャップがあり、プロモーションするのが難しい会社と捉えられることがありますが、実態は真逆で、パートナーの立場から見ると様々なポジションで不足感があるのでプロモーションを促進したいのに加え、当社においてはプロモーション枠にキャップを設けない運用をしています。

当然、プロモーションに向けた評価は適正に実施しており、結果的に一定人数のみがプロモーションするのが実態ではありますが、それは適正な評価の結果として当たり前の運用であるため、特に組織上の空きの有無やプロモーション枠の問題でプロモーションできないということは全くありません。

また、パーパスにあるtrustに繋がりますが、信頼（trust）を得るためにコンサルタント個人の質をどのように高めるかをパートナー間で真剣に考え、議論し、施策の試行錯誤をしています。

大原：
通常、コンサルタントの質を高める施策となると、教育プログラムやOJTのような施策が一般的だと思いますが、御社で試行錯誤されているのはそれらとは異なる施策なのでしょうか。

田中氏：もちろん、おっしゃっていただいた施策は既に様々な形で実施しており、現在も継続していますが、加えて、心理的安全性の確保、具体的には距離が近い先輩に気軽に相談できる環境作り等施策を試行錯誤して実施しています。

例えば調達キャリアの若手は調達キャリアの先輩に相談しやすいという状況は理解していたのですが、オペレーションズの定義をサプライチェーンとし、幅を広げることを積極的に進めてきたため、従来は逆に調達キャリアの若手のチームには調達キャリア以外の先輩を置くようにしていました。

ただ、その施策を実行したことで遠心力が働いてしまい、コンサルタントの質の向上に繋がらないと感じたため、今は逆の施策を実施しています。

また、一般的なコンピテンシー評価はポジションに相応しいスキルを保有しているかが評価のベースとなりますが、当社ではコンピテンシーを動かすことが出来ているか、動かすことに向けた行動できているかをEvolvedと呼び重要な評価基準としています。このように常に個人・チームの質を高めることを目的に様々な施策を真剣に議論し、試行錯誤しながら進めています。

また、非常に細かい点ですが、偶発的コミュニケーションが起きやすいようなオフィス設計にしています。例えば本日、受付からこの会議室に来るにあたり、道のりが非常に分かりにくかったと思いますが、こういったこともプラスです。

また、職員が偶発的に会うことができるように敢えてオフィスに内階段を作り移動しやすくすることもやっています。このような事例含めて、様々なことを真面目に考えて実施するカルチャーが当社にはあることが伝わるとうれしいです。

大原：
様々な特徴についてお話しいただきましたが、今までお話ししていただいたこと以外でPwCコンサルティングの特徴的な取り組み・カルチャーはありますでしょうか。

田中氏：ビジネス化できるかは不明ではあるものの、会社として優先的に取り組もうとしている、具体的には宇宙、生成AIのような大きなテーマが17個あり、会社としてメンバーをアサインしてチャレンジしています。このような大きなテーマは毎年あり、会社として新たなことに対する取り組みは継続しています。

また、PwCで重要と考える言葉や戦略はPwCのグローバルネットワークにきっちりシェアされます。そして、各メンバーファームの情報発信・実際のプロジェクトにおいて活用されます。

オペレーションズ部門の観点では、例えばサステナビリティは短期間でビジネス化に繋がりにくいテーマでも、会社として注力しなくするのではなく、インテリジェンス・リサーチテーマに位置づけを変えて引き続き注力できています。

観点は少し変わりますが、最近Proudという単語が経営陣から高い頻度で出ており、その意味を考える機会がありました。要は愛社精神の強い人がPwC Japanグループにはたくさんいる、というカルチャーが強くあると感じています。

会社として175年の歴史があり、社内資料ではロゴの変遷がまとめられて、このようなことを誉（Proud）に感じている、当社に対してロイヤリティが高い職員が相当多いと感じていますし、結果として退職率が低い状態を継続することができています。

30代はコンサルタントキャリアに重要な時期

大原：
少しテーマを変えさせていただきます、田中さんがリードするオペレーションズ部門に転職される方々の出身キャリアはどういう方が多いのでしょうか。

田中氏：コンサルティングファームキャリア、IT（SIer、社内システム、IT子会社）キャリア、事業会社キャリアを3割前後ずつ、残りの1割を新卒の方というイメージで考えています。7月より新たな年度が始まっており、今年度はコンサルティングファームキャリア、ITキャリアの方を中心に採用することを計画しています。

30代はコンサルタントキャリアにとって非常に重要な時期であると考えており、その時期に当社のように広大なフィールドがあり、会社として個々のコンサルタントの成長実現に向けた様々な施策を実施し、個人のやる気と行動力があればいくらでも自分を成長させることが出来る環境に身を置くことの重要性と価値の高さを転職の目的として検討している皆さんに感じていただきたいです。

また、前述しましたが、サプライチェーン業界の変化は速く・激しく、同じことをやっているのみでは成長しないばかりか退化すると感じています、様々なテーマに取り組めるチャンスが高い当社オペレーションズ部門はその点からも価値が高いと感じています。

大原：
田中さんとは大学生の同級生かつ、研究室が同じだったこともあり、卒業後も継続的に話しをする機会がある間柄であるため、プライベートにおける人となりは深く理解していますが、仕事面の詳しいキャラクターは理解していないので、あらためて田中さん個人についてお話しを聞かせてください。

田中氏：オペレーションズ部門のロールと全く異なることも一部やっています。

具体的にはxLoS活動ロールとして、PwC Japanグループの活動に参加してクライアントへのオファリング・リレーションズを厚くする活動をやっており、結果としてその活動が税務・M&A・フォレンジック・監査等、様々な機能とより深くコラボレーションすることができ、結果としてオペレーションズ部門の機能強化に繋がることを期待しています。

大原：
田中さんは関西出身ということもあり、人懐っこい性格に加えて関西弁を駆使しながら、様々な人とコミュニケーションをとるのに長けている印象を持っていますが、仕事でもそのようなスタイルでやっているのでしょうか。

田中氏：前職も含めて10年以上一緒に仕事をしている当社パートナーの藤倉からは、パートナーの中でも活動の自由度が高く、PwCという広大なフィールドをフル活用しており、結果的にその活動がオペレーションズ部門の運営に活かされている、とよく言われます。

また、前述した税理士法人や監査法人の皆さんは、いわゆる士業の方々ですが、特に壁を感じず、良い関係構築ができていると思っています。

また、私の過去のコンサルティングファームキャリアは、現在のようなソリューション軸だけではなく、インダストリー軸にも一定期間所属していたことがあり、少し珍しいキャリアとなっています。

重要性の観点でお話しすると、クライアントの長期課題はソリューション軸の方がより理解でき提案しやすく、短期課題はインダストリー軸の方がより理解できると考えているパートナーもおり、ソリューション・インダストリー両方の経験は非常に貴重と感じています。

また、楽しさの観点でお話しすると、セリング活動を通じて世の中のニーズが把握できることが挙げられます。セリング活動中は契約がない状況であるため、自分たちが考える自由な仮説を提言しやすく、フィードバックを受けることも可能であり、仮説をブラッシュアップできることには楽しさを感じます。

当然受注すると嬉しいですが、一方で受注した後は契約書に沿ってデリバリーしなければならないといけないという義務が発生します。このような理由でセリング活動は重要と感じていますし楽しいです。ちなみに、セリング力を高めたい全社Managerに講師として社内研修したこともあります。

大原：
普段はどんな業務バランスで仕事をしているのでしょうか。

田中氏：クライアントワークが2-3割前後、コンサルティング内運営が同じく2-3割程度、xLoSのロール活動が2割前後、それ以外は次のテーマ・ソリューション開発、という感覚ですが、環境・状況により変化させています。

大原：
趣味だったはずのカメラが趣味の範囲を超えて活動をしていたり、昔からバイクを愛して今も乗っていたりと、多趣味かつそれぞれに熱中する性格と認識していますが、今までのお話し聞くに仕事も似たような感じと理解しました。

 

特にオペレーションズ部門をリードする田中さんが様々な部署・テーマに接点を持ち、取り扱うことができるテーマの幅を広げようとしている活動についてチームメンバーの皆さんはどのように捉えているのでしょうか。

田中氏：チームメンバーからは『最初は言っていることがよく理解できなかったが、2年程度経った段階で言っていたことが理解できた』、みたいなことが多々あります(笑)。ただ、それは自分にとっては誉め言葉であると感じていますし、常に新しいことや既存のコンサルティングの範囲を超える活動をしたいと考えています。

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※法人名、組織名、役職、インタビューの内容等は取材当時のものです。