2003年に設立された産業再生機構においてCOOとして41社の支援決定を行った冨山和彦氏を中心に、同機構出身メンバーにより2007年に設立された株式会社経営共創基盤（以下、「IGPI」）。

今回は野村総合研究所にてコンサルタントキャリアを経験し、産業再生機構と同じコンセプトにて2009年に設立された企業再生支援機構（現、地域経済活性化支援機構）における業務経験を持つ弊社代表取締役社長の大原が、IGPI共同経営者（パートナー）マネージングディレクターで、「ものづくりの強化を通して製造業の事業競争力強化を目指す」ものづくり戦略カンパニー所属の古澤利成氏にお話しを伺いました。

大原は前職のPEファンド投資先（製造業）執行役時代に同カンパニーコンサルタントと一緒に工場における課題解決を実施しており、当時の経験談も含みながら同カンパニーの価値・魅力を伺います。

株式会社経営共創基盤　ものづくり戦略カンパニー　古澤 利成氏

多数の製造業に対し、事業／技術／生産戦略策定～実行支援、組織人事改革、経営マネジメント改革、M&A戦略策定、製造現場改革など製造業の競争力を高める様々な改革を推進。

近年は、IGPIグループの先端技術共創機構（ATAC）にて多数の研究者と共に、アカデミアの先端技術を社会実装するための各種活動を推進。

先端技術共創機構（ATAC）代表取締役も務める。

大原：
最初に、古澤様のキャリアを教えてください。

古澤氏：大手コンサルティングファームにおいて、製造業向けにシステム導入やサプライチェーンマネージメント（SCM）に関するコンサルティング業務を実施していました。

大手コンサルティングファームの特徴として、ポジションが上がるほど一定テーマの幅の中でスペシャリストとしてプロジェクト遂行をする機会が多くなるので、結果として製造業×SCMのプロジェクトが非常に多い状況でした。SCMプロジェクトを中心に実施していると、専門家としてSCM関連の検討がメインとなるため、コンサルタントとして総合的なスキルを上げ、専門性の幅を広げることを模索していたところ、IGPIものづくり戦略カンパニーに出会い参画しました。

総合コンサルティングファームにおいてスペシャリストとしてあるテーマを突き詰めるのとは違い、クライアントの企業価値を最大化するために何ができるかを考えるというのがIGPI全体の考え方です。その考え方が、各コンサルタントに求められる行動様式でもあり、大きな魅力の一つでもあると考えております。

前職ではそのような発想を持つ機会が少なく、自身がスペシャリティのあるソリューションを如何にクライアントに提案、プロジェクト化し、上手くデリバリーするかを中心に考えていました。一方、IGPI参画後は当時のポジションであるマネジャーとして、クライアントの企業価値を最大化するため、自身のスペシャリティにこだわらず総合的な視点から何をするかを考えるという発想に変化したことが、自身の成長に大きく寄与したと思います。

例えば、ある会社の同業他社A社、B社があったとして、それぞれの外部環境は同じと仮定しても、所有しているプロダクト、事業の状況、保有するケイパビリティ、オペレーション、現在の課題等に鑑みると、A社、B社の企業価値最大化に向けて優先的に実施する施策は異なり、それぞれの状況に応じた固有解を考える必要があります。IGPIはこの固有解を徹底的に追求するスタイルです。

大原：
古澤様がIGPIに入社される際は、コンサルタントとしてソリューション軸が強くなっていた中で、総合的なスキルや専門性の幅を広げることを目的とされていたということですが、その中でも特に上流の戦略策定的な部分を含めて関わることを重要視されていたのでしょうか？

古澤氏：もちろん、上流である戦略策定フェーズにもより関わっていきたい、というのも入社した理由の1つではありましたが、入社後、IGPIらしいプロジェクトを重ねるたびに重要なのは戦略だけではないということに気づかされました。

製造業の場合、それぞれの会社に固有技術があり、この固有技術が開発、生産、販売というように連鎖していくことでバリューチェーンが出来上がり、その会社としての稼ぎ方が体現されます。製造業は他業界に比べると、このバリューチェーンが複雑です。

しかし稼ぐ力が強い製造業は、経営陣がこの複雑なバリューチェーンに対し、どのような戦い方、稼ぎ方を目指し、どの機能をどうやって繋ぎ、強化するかを考えています。現場は経営陣の目指す姿に対し、複雑なバリューチェーンをうまく繋ぐ、つまり部門を横断しつつ実行していかなければ、経営陣が描く姿を達成することができません。つまり稼ぐ力が強い製造業を作り出すためには、バリューチェーンというヨコの繋ぎと、経営と現場のタテの繋ぎ、というタテとヨコの両方を見ながら改革をする必要があります。

一方、現在は脱炭素化やデジタル化など産業構造の変化やニーズの多様化などにより、バリューチェーンがこれまで以上に複雑化している状況です。そのような中、経営陣が、バリューチェーン全体や現場で起こっていることの全てを把握するのはより難しくなっています。

このような状況では、経営と現場を行き来しながら、バリューチェーンを横断、つまり部門間の壁を横断的に議論する必要があり、このような検討に深く関与できることがIGPIの醍醐味だと感じています。

大原：
古澤様がおっしゃっていただいたこと、まさに私が前職の電子部品・デバイスメーカーにおけるカンパニー長経験で感じたことと同じです。

 

おっしゃる通り、製造業はバリューチェーン構築に向けて部署間連携が非常に重要なのですが、その連携をどこが主導権を持って、どのような形でやるかを決めるにあたり、会社のどの部分に強く特徴があるのか、会社が保有するケイパビリティに限界がある中でどういう戦略で、どのようにオペレーションを磨いて顧客に価値を感じてもらうのか、結果目標数字を達成するのか、の見極めがとても難しいですし、逆にこの部分を上手く構築することが製造業の競争力を高める大きなポイントの1つだと感じました。

古澤氏：クライアントに対する価値の出し方は非常に多様で面白さを感じていますし、実際、相談いただく案件ごとに、どうすればこの案件をIGPIらしい案件に仕立てあげることができるかを内部で真剣に議論しています。

例えば、クライアントからは開発の業務効率化について相談が来た場合であっても、開発の効率化の背後にある経営課題は何か、開発の効率化だけでその経営課題は解決できるのか、それらを踏まえるとIGPIとしては何を支援すべきなのか、その提案はIGPIにしかできない唯一無二の提案なのか、ということを議論しながら提案書をまとめあげます。このような行動様式に対し、高いプライオリティをおいていることも魅力と考えております。

加えて、そのような行動を継続していると、必然的に自分が得意な分野だけではなく、クライアントの固有解を紐解くために、複数の課題の繋がりを考えつつ、連立方程式を解くこととなります。経営視点、バリューチェーンを繋ぐ視点、バリューチェーンを構成する現場視点のバランスを取りながらそれらを繋ぎ、いかにクライアントの企業価値最大化を実現するかを考えられる点は、他社にはないIGPIの大きな魅力だと思います。

IGPIものづくり戦略カンパニーは製造業の実務経験者が多く、特にエンジニアバックグラウンドの人間が過半数を占めます。こうした経験を持つメンバーが経営視点を身に着けることで、組織として、幅と深さを出しています。

大原：
製造業に特化した｢ものづくり戦略カンパニー｣というカンパニーは、製造業の復活、成長、競争力強化に貢献する、といった御社の想いがあるのでしょうか？

古澤氏：そういう想いは勿論あります。さらに、製造業の競争力を高めるためには、経営、戦略的な要素も当然大事ですが、技術の価値連鎖が重要であり、技術やものづくりを理解した上で技術の価値連鎖を高めるためにどう変革するかが製造業の競争力向上に繋がると考えています。

ものづくり戦略カンパニーの強みは、半数以上がエンジニアの実務経験を持っていることです。
技術・ものづくりの実務を経験したメンバーが経営視点・現場視点の両方を持ってバリューチェーンを繋ぐという価値を提供できることがものづくり戦略カンパニーの強みの源泉であり、そのようなメンバーを集めることができる組織を構築したいという強い想いがありました。現在ではこのような組織を実際に作り、メンバーが集まったことにより弊社の強みが確立されたと考えております。

大原：
製造業に在籍経験のあるR&D、設計、生産技術の方が半分を占めるコンサルティングファームは御社以外ないので、非常に特徴的な組織となっていると感じました。
プロジェクトを実行するにあたり、クライアントの皆さんの規模・ステージはどのような感じでしょうか？また、具体的にどのようなステップでプロジェクトを進めていかれるのでしょうか？

古澤氏：売上数百億円程度の企業・事業部と数百億円から数千億円程度の企業・事業部がそれぞれ半分程度を占めます。

プロジェクトのステップとしては、最初にクライアントの企業価値を最大化するための構想策定をします。
事業戦略策定はコンサルティングファームのプロジェクトとして一般的ではありますが、当社は先ほどお話ししたように、技術・ものづくりの視点・専門性に加えて、経営・ビジネス・ファイナンスなどの視点・専門性を持ち、それらを連動させながらクライアントの企業価値最大化を実現するための構想を立てます。

当然その中のひとつとして事業戦略策定をすることもあれば、他のテーマが中心となることもあります。その後、実行フェーズとなりハンズオンで現場に入ってやっていくというステップとなります。

ハンズオンの実行にあたり弊社が強く意識しているのは、組織は合理のみでは動かず、常に合理と情理の両面を鑑みて、実行支援をするということです。どんなに素晴らしい戦略や構想を策定できたとしても、実行されなければ企業価値は全く上がりません。極端な話をすると、100点の戦略を立てて、実行しきれない、つまり企業価値が上がらなければ0点です。それであれば、80点の戦略で、きちんと実行しきったほうが遥かに良い、ということです。

この考え方を実践するため、戦略や改革構想の策定をしている段階から、実行時に如何に組織を動かすかを弊社は考えます。そして、組織を如何に動かすかを考える際に、組織は合理だけでは動きません。情理の側面も考える必要があります。

戦略や改革の構想策定を考える際は、ファクト＆ロジックにて合理的に方向性を導きだす一方、この方向性について、果たしてこの組織は今のコンディションや人間関係を含め、本当に実行をやりきれるのか、誰がこの構想を実行するのか、つまり誰が納得して構想実行にポジティブになればそれぞれの施策が進むのか、という情理的な側面も考えながら、改革の構想を検討します。

例えば、オーナー系企業で社長直轄チームが作成したプランであれば、オーナーが指示することで全体が進みますが、現場指向の強い日本的大企業の場合は、トップが主導したとしても、現場からの抵抗もあいます。誰を口説けば全体が進むのかということを常に考えてプロジェクトを遂行しています。

その判断をするために、とにかく様々な方の話しを聞きますし、それを実施することで「この人と一緒にやらないと動かない」とか「この人はこういう目的・思考で動いていたのか」と理解できます。いわゆる合理だけでは組織は動かないため、情理も絡めて動かすようにしていますし、逆に改革を進めるうえでの障壁となっている方もおり、その方をどう賛同者にするのか、場合によっては組織的にこの検討、実行からご退出を頂くというようなことを考えながら様々な動きをかけています。

我々のその考え方・動き方は、産業再生機構時代の経験に基づくDNAであり、ユニークネスであると感じています。ハンズオンという言葉を良く使いますが、正しい言い方としては、我々はハンズオンを超え、経営者、当事者の頭で改革を主導していると言った方がよいかもしれません。

大原：

今のお話し、私の経験的に強く共感できますし、私がPEファンド投資先の役員（プリンシパルの立場）として成果を出すための考え方・動き方と非常に似ています。

 

プリンシパルの立場で、自分が組織的な成果を出そうとすると、例えば、目指したい姿と会社のケイパビリティ・状況を見極め、どのようなステップでどの施策を実施させるかを考えなくてはならない、ある施策実施に対して実力が足りない責任者、ポジティブに取り組めない責任者は説得もしくは代えることを考えなくてはいけない等、成果を出すためには戦略の質も重要ですが、一定程度の戦略の質を担保できれば実行が最も重要であり、如何に実行させるかに対する様々なアクションを取っていましたし、それこそが成果を出す生命線だと感じていました。

 

コンサルタントという外部の立場から関与しながら、実施する内容はほぼ同じことだったので、シンプルに素晴らしいと感じました。

 

とはいえ、例えば大企業のプロジェクトにおいてはお話しいただいたようなレベルで入り込むのは難しそうに感じましたが、如何でしょうか？

古澤氏：中堅企業やオーナー企業と比較すると一定の難しさは当然あります。

ただ、大手企業においてもあの手この手を使って、会社にとって必要な施策を動かすかは常に模索しています。大企業でも大きく組織を動かせるという点において、私自身にとって印象深い事例をお話しすると、IoT・AIが世に出始めたころ、ある大企業クライアントにおいて、これらテクノロジーを活用した新規事業を検討するプロジェクトがありました。

当初は、当然そのテーマに沿ってプロジェクトを実施していましたが、クライアントのプロジェクト担当者と様々な議論を重ねる中で、産業構造が変化していく中で、この企業が生き残るために、本質的に取り組むべき課題が見つかったのです。

そのような問題意識から、クライアントへの最終報告の際は、IoT・AIのようなテクノロジーを踏まえた新規事業構想について報告はしましたが、最後に「本当はこんなことやっている場合ではないのでは？」という内容を当社から切り出しました。正直、怒られることを覚悟での最終報告でしたが、結果的に、クライアント側のプロジェクトオーナーはその内容、必要性をご理解頂き「じゃあどうやって生き残るのか」という継続議論となりました。

ここからが大変で、生き残り戦略を全社としての戦略にするため、プロジェクトオーナーとタッグを組んで、この危機意識や経営課題に取り組む必要性を全社にどう広げるかについて一緒に考え、最後は役員合宿に乗り込んで、その必要性を訴えました。少し出過ぎた行動だったかと心配しましたが、その翌週にクライアント企業の中に生き残りを検討する新たな検討部門が作られ、生き残り戦略を実行していくことになったのです。

本来はプロジェクトの開始時点で、本質的な課題まで考えてプロジェクトを実施できるのがベストなのですが、この事例のように当初異なるプロジェクトテーマで始めながら、本質的な方向にテーマチェンジしていくような動きは常に意識していますし、このような動きこそがIGPIの価値観を表していると感じています。

大原：

私が企業再生支援機構で働いていた際、10名以上は産業再生機構時代も経験されていましたし、企業再生支援機構自体が産業再生機構と同じコンセプトで始まっていたので、おっしゃっていただいた雰囲気や価値観は理解できます。

 

その上でお聞きしたいのですが、会社としてクライアントに提供しようとしているものが通常のコンサルティングファームと全く異なりますし、当然に御社のコンサルタントの皆さんのマインド・姿勢も大きく異なると感じますが、他コンサルティングファームより御社に転職された方は慣れるまで時間がかかるものなのでしょうか？

古澤氏：最初はお話ししたような行動様式の違いや取り扱うテーマの広さに慣れていただく必要があると思っています。テーマの広さでいうと、ある時は構想・戦略策定、ある時は戦略実行のマネジメント、ある時は製造現場改革、という感じでやることが毎回異なり大変です。

しかしながら3年程度様々なプロジェクトを経験するとそれらのテーマの点と点がつながりはじめ、5年程度経験するとこれまで経験した論点が繋がってきます。そのような状態になると、メンバーは高い視座と広い視野で経営者と議論ができるようになります。それらを踏まえると3年程度は修行期間となり、その後、IGPIの価値提供アプローチの醍醐味を感じられるようになるという時間軸でしょうか。

大原：

少し話しを変えさせていただきますが、プロジェクトは常駐型でクライアントと常に接するようなスタイルが多いのでしょうか？

古澤氏：コロナ禍以前は8割程度が常駐型プロジェクトでしたが、クライアント側が一定程度オンラインで進められるようになっているという環境変化もあり、今は半分程度となっています。クライアント側の認識も変わっておりますし、我々も変化に対応しながら価値提供体制を進化させていっております。

大原：
前職においてデバイス事業のカンパニー長時代、御社に工場課題について常駐いただき助けていただきました。課題の詳細は割愛しますが、その事象が起きている原因を明確にしていただき、課題解決に向けたオペレーションを一から作り、それに合わせて組織構築・人事異動も含めた責任者変更を行い、運営状況を見ながらオペレーションの磨きこみを一緒に実施させていただきました。

 

単なるオペレーション構築だけではなく、組織・人事も含めて相談させていただけましたし、私自身が経営として考えていることを全て話しながら一緒に進めていけたので非常にありがたかったです。

 

様々なスキルや経験をされている御社のコンサルタントの皆さんはどのようなキャリアを歩まれているのでしょうか？

古澤氏：当社コンサルタントとして社内で働き続けていただきたい想いは強いですが、それと同じく社外で活躍できる即戦力の経営者を輩出したい想いも強くあります。実際、事業会社・スタートアップにおいて経営陣として活躍している元弊社コンサルタントも多くおり、一定程度達成できていると感じていますが、今後更に加速していきたいと考えています。

大原：
弊社クライアントより、例えばCOO/CSOポジションについて相談いただく際、コンサルティングファーム経験は大いに歓迎される一方で、コンサルティングファームから直接からCOO/CSOポジションに就任することについては皆さん積極的ではありません。

 

もちろんコンサルティングファームも様々な特徴があるため、一括りで言うべきではないのですが、コンサルティングファーム経験のみでは実業の理解が低く、一定期間事業会社の経験が必要と考えているクライアントは多いのが現状です。一方、御社コンサルタントは実業感覚がかなり強いため、即戦力の経営陣候補になり得ますし、御社の特徴だと感じました。

古澤氏：IGPIグループでは、様々なビジネスを展開しており、IGPIものづくり戦略カンパニーのメンバーもIGPIグループのビジネスへの参画機会が制度的に整備されています。

実業という点においては、IGPIグループ会社である日本共創プラットフォーム（JPiX）においては、製造業への投資も実施しており、そこでは製造業に対する投資や実経営への関与の機会もあります。実際にものづくり戦略カンパニーのメンバーが、JPiXに転籍し、ものづくり戦略カンパニーでの経験を活かしながら投資、実経営で活躍している例もあります。

もう一点、私自身も深く関わっている取り組みとして、先端技術共創機構（ATAC）の取り組みがあります。ATACは大学・研究機関の先端技術を、研究者と一緒に共同創業し、技術を社会実装していくという活動をしております。

会社設立、事業計画作成、営業・アライアンス先探し、知財戦略構築、試作パートナー探しなど、研究開発型スタートアップの創業、経営に必要なこと多くのことを実践しますが、ものづくり戦略カンパニーで今まで経験してきたノウハウ・ネットワークを活かすことができます。
JPiXやATACのような広がりは他のコンサルティングファームにはないIGPIの特徴です。

大原：
実務そのものの経験が出来るグループ全体の取り組み、非常に魅力的な機会と感じました。御社ならではの様々な特徴や価値を教えていただき、ありがとうございました。

【株式会社経営共創基盤 ものづくり戦略カンパニー 朱氏のインタビューはこちら】