フロンティア・マネジメント株式会社は、41社の再生支援を実施した産業再生支援機構（2003年-2007年）においてダイエーやカネボウの再建で中心的な役割を果たしたメンバーにより設立されました。

創業当時から、向き合う企業の部分的な課題や領域ではなく、経営者のすぐそばで「経営の中核からハンズオンで支援」することを大切にし、企業価値の向上に貢献し続けてきました。

今回は野村総合研究所にてコンサルタントキャリアを経験し、産業再生機構と同じコンセプトにて2009年に設立された企業再生支援機構（現、地域経済活性化支援機構）における業務経験を持つMWH HR Products株式会社 代表取締役社長の大原が、フロンティア・マネジメントの経営執行支援部門において「経営者派遣を含む経営チームによる多層的ハンズオン支援」業務を実施している経営執行支援部門副部門長 兼 クロスボーダー経営執行支援部長マネージング・ディレクターである舟橋宏和様にお話しを伺いました。

弊社大原は前職のPEファンド投資先執行役時代にフロンティア・マネジメント経営執行支援部門のサポートを受け、投資先企業のバリューアップ業務を実施しており、当時の経験談も含みながら本部門の価値・魅力についてお話しを伺いました。

フロンティア･マネジメント株式会社　経営執行支援部門副部門長 兼 クロスボーダー経営執行支援部長マネージング・ディレクター 舟橋 宏和氏

プロフィール
株式会社大和銀行（現、株式会社りそな銀行）に入行。2003年に株式会社りそなキャピタルに出向。
2004年に株式会社グローバル・マネジメント・ディレクションズ（現：株式会社KPMG FAS）に入社。

地方における事業再生に加え、事業再編、PMI、JV設立支援等のプロジェクトに従事。

2009〜2012年はKPMGロンドン事務所に駐在し、その後、数多くのクロスボーダー案件を手掛ける。海外事業バリューアップ/ASEAN PMIチームのサブリーダーを務めた後、フロンティア・マネジメント(株)に入社。 2021年に丸善CHIホールディングス(株) 社外取締役に就任。

現在、フロンティア・マネジメント(株) マネージング・ディレクター 経営執行支援部門 副部門長 兼 クロスボーダー経営執行支援部長。

大原：

最初に、舟橋様の今までのキャリアを教えてください。

舟橋氏：
社会人になって最初の10年は銀行に勤めていました。最初は営業店で法人融資をして、途中でアメリカ留学を経験、帰国してからは本部の財務部で銀行の連結決算などを担当し、その後は企画部へ異動、銀行同士の統合プロジェクトを担当する中でデューディリジェンスをする、されるような業務も実施していました。

当時、｢不良債権問題｣が社会問題化しており、銀行として如何に融資を回収するかが重要な施策となっていたため、各営業支店では資金を回収することが評価に繋がる流れがありました。

一方、銀行員個人としては、企業に資金を融資することで成長してもらいたいという理想を持っており、理想と現実とのギャップに戸惑っていた時期でもありました。そのような理由から、もっとお客様寄りのサポート業務を実施したいという気持ちが強くなりKPMG FASに転職しました。

大原：

KPMG FASでは今の業務に繋がる企業再生業務を実施されていたのでしょうか？

舟橋氏：
はい、最初はリストラクチャリングチームで企業再生をメインに業務遂行していました。

当時は企業再生ニーズが非常に強く、銀行をクライアントとした不良債権処理業務や、銀行の融資先不振企業において債務の金融機関調整業務を実施していました。当時は金融支援・債権放棄などが盛んに行われており、それに伴いスポンサーを探すような業務も多くあり、様々な企業再生業務を経験することができました。

その後2年ほどロンドンにて同様の業務を行っていたのですが、帰国したら再生マーケットは縮小していました。変わらずリストラクチャリングチームにはいましたが、再生案件プロジェクトが激減したため、成長に向けたM&A後のPMI業務も実施していました。

大原：

フロンティア・マネジメント 経営執行支援部門（以後MES）に参画したのはどのような背景なのでしょうか？

舟橋氏：
｢アドバイザーの壁｣を強く感じていたのが一番の理由です。

我々はクライアントの近くで業務実施していますが、決定権があるのは当然にクライアントですし、様々な情報・分析内容を提示しようとするものの、会計系コンサルティングファームは会社の成り立ち上リスクを取ることが非常に難しく、結果的に事実及び分析結果の羅列に留まってしまうという経験が多くありました。

業界的にリスクを取って客観性を失い、グループ解体に追い込まれる他ファームの状況も過去にあったことから、致し方ない部分が大きいですが、もっと踏み込んだ仕事がしたいと思い、転職を考えました。

事業会社も検討しましたが、通常のコンサルティングファームとは異なりハンズオン型であること、時にはクライアント先におけるポジションもいただき企業再生・企業価値向上に向けてクライアントと一緒に業務遂行できること、報酬面においてもリスクテイクをすることで成果報酬型のプロジェクト受託を実施していること、に魅力を感じ、入社を決めました。

大原：

会計系FASの企業再生チームの皆さんと何回も一緒に仕事をさせていただきましたが、会計系FASの皆さんもクライアントに常駐して企業再生に取り組むケースもあり、大きな違いはないように感じるのですが、MESと大きく違う点は何かありますでしょうか？

舟橋氏：
個人的には特にクライアントへの関わり方の深さが大きく違うと感じています。

例えば、前職の場合、経営会議・取締役会にはアドバイザーとして参加していたのですが、MESの場合はそれら会議にはいちメンバーとして、クライアントの取締役の皆さんと同じ目線で会議に参加しています。クライアントの皆さんも同じ船に乗っている仲間だと感じていると思いますし、そう思っていただけることで、我々も企業価値向上に向けて踏み込んだ発言がしやすくなっています。

大原：

私が前職でMES様とご一緒させていただいたのは、私が入社する半年強前にPEファンドが投資したものの、投資先企業にプロパーの経営企画人材がおらず、PEファンドの求める100日プランを遂行できる人がいない、という状況下でMES様が投資先の新経営陣と協業して100日プランの実務を実行するようなプロジェクトテーマでしたが、MESにおいてはそのようなプロジェクトテーマが多いのでしょうか？

 

また、実際に事業会社のポジションをいただくのは聞こえは良いものの、経験者として相当大変と想像します。例えば事業運営以外に人事面・労務面の見る必要がありますし、プロパー従業員からの厳しい目線もあると想像しますが、そのあたりはどのように対応されているのでしょうか？

舟橋氏：
大原さんとご一緒したような、PEファンドが投資実行し、投資先企業のガバナンスが変化した中で、企業価値向上に向けて様々な新たな施策を同時並行で迅速に企画立案・実施するプロジェクトテーマは非常に多く、通常時も30％程度、多いときは半分程度を占めます。

また、通常の事業会社案件、特にオーナー系事業会社における経営企画機能を果たしているプロジェクトも常に一定割合実施しています。

ポジションの件は、当然に就任するとプロパー従業員の部下ができますし、人事面・労務面も当たり前に見るようにしていまして、プロパー従業員の方がポジションに就任することと基本的に同じ業務を遂行することになります。逆にその立ち位置を取らないとプロパー従業員の方から信頼いただけないと考えています。

とはいえ、我々もパーマネントにそのポジションにて業務遂行するのではなく、ピンポイントで半年、長くても1年くらいで次の良い方が見つかるまでのつなぎをします。良い方を見つけ入社いただくことはその企業にとって非常に重要で慎重に意思決定する必要があるため、短期間で実施することが難しいケースが多々ありますし、その期間を我々がポジションをいただき業務遂行することで空白期間にしないことは非常に重要だと考えています。

MWH HR Products株式会社 代表取締役社長 大原 智彦

大原：

私の前職の場合は御社にポジションに就いていただくことはありませんでしたが、PEファンドの投資後、私が入社するまでの半年強は完全に会社で唯一の経営企画機能としてワークいただきましたので、もし御社のサポートがなければその期間は全くの空白期間となっていたと思います。

 

結果的に、私が入社した際に様々な施策の企画・実行が進んでおり、一からの対応が不要だったため、非常にありがたかった記憶があります。

話しは少し変わりますが、プロジェクトテーマ・進め方に関して通常のコンサルティングファームと比較した際の違いを教えていただけますでしょうか？

舟橋氏：
MESにおいては、管理系テーマとして｢経営の見える化｣という大きな戦略テーマがあるので、本プロジェクトテーマの割合は高いのに加え、直近はトップライン・利益を増加させることに関連するプロジェクトテーマが増加している状況です。

このようにクライアントが求める様々なテーマに深く対応するために、50名ほどいる経営執行支援部門内に、｢CxOチーム｣というテーマに特化したチーム編成を組み始めています。

例えば、トップラインを伸ばすためにマーケティング強化をするテーマの場合はCMO（Chief Marketing Officer）チームがメインで動きますし、それ以外のテーマでは違うチームが動きます。また、外部リソースの専門性が高いテーマの場合、外部パートナーと組んでクライアントに価値を提供しています。

大原：

私が前職でMES様にサポートいただいた際もそうでしたが、MESの皆さんはクライアントの全ての課題に対して幅広く対応することを特徴としていると感じましたが、今後はそれに加えて、より深い対応が必要なテーマに対応できる専門チームを組織的に構えるということと理解しました。

今後は50人のMESの方全員が何らかCxOチームに加入するような組織運営を想定されているのでしょうか？

舟橋氏：
現在はディレクター以上を中心にCxOチームを組成しています。ディレクター以下のポジションの皆さんは、様々なテーマを経験する中で、自身の特性・志向に鑑み、いずれかのCxO専門性を身に着けていく方向を構築しています。

大原：

PEファンドの投資先、事業会社において社外取締役として参画するような機会もあるのでしょうか？

舟橋氏：
ディレクター以上クラスになるとそのような機会があります。30歳台で企業の取締役経験ができるのは非常に良い機会と考えています。

大原：とても貴重な経験となると思います。

私は企業再生支援機構にいた際に30歳台で支援先の取締役に就任したのが初めての取締役経験でしたが、当時は常駐しながら取締役として企業再生、企業価値向上に向けて全力を尽くしていました。

 

企業再生支援機構で働く前に自己資金投資会社にて株主側（＝プリンシパル側）の立場で投資先のバリューアップ業務を遂行していましたが、更に取締役というポジションの責任を感じながら、より主体的に様々な施策を企画・実行できましたし、数値へのこだわりを強く持って動くことができ、結果的に成果創出をできたのは、自分のキャリア形成上、とても良い経験だったと強く感じています。

舟橋氏：
産業再生機構で業務経験をされたメンバーが創業しており、その当時に取り組んだことを民間でやりたいというのがそもそもの創立経緯となりますので、当然にその時の思想は今でも当社の根幹となっています。

大原：

前職でご一緒させていただいた経験談としては、中堅企業の経営企画機能として、管理会計構築、事業戦略策定、事業撤退、工場閉鎖検討、事業売却、意思決定資料作成等、ありとあらゆるテーマを助けていただいたことが強く印象に残っています。

通常のコンサルタント経験者は当然に一定程度の幅をもったテーマのプロジェクトを経験しているものの、MESの皆さんほどの幅の経験はないと思われますので、入社後どのように扱うことが出来るテーマの幅を広げているのか教えていただけますでしょうか。

舟橋氏：
コンサルタント経験者の方でも、弊社に入社いただいたタイミングでは、得意・不得意分野があり、当然に万能のスキルを持って途中入社される方は少ないです。

様々な専門性を持つメンバーでチームアップし、プロジェクトを進める中で、それぞれが足りないスキルを補完する、逆にプロジェクトを進める中で従来は不足していた様々なスキル・知識を習得し、取り扱うテーマの幅を広げていただいています。

また、弊社プロジェクトにおけるクライアントの規模は中堅企業が多く、必然的に様々なテーマに対して取り組まざるを得ない状況となります。プロジェクトの最中は本当に大変かもしれませんが、コンサルタントとしての成長の加速には大きなプラスになっています。

大原：

事業会社の経営企画的な立場で仕事をすると、経験のないテーマについて中心的に進めなければならないことが多々あります。

例えば私は前職で増資の手続きを実施する必要がありました。当然に増資自体については深く理解しているものの、増資実務を実施したことはなく、最初は何をやったら良いか全く分からなかったものの、ウェブで調べ、外部の専門家の協力を得ながら実行できましたし、今後は問題なく実施できると思います。テーマは異なるものの、MESの皆さんもこのような経験を積み重ねているのだと感じました。

個々のコンサルタントの方が取り扱えるテーマの幅の広さと柔軟性が、御社の強みの一つと実感しています。通常のコンサルティングファームとの違いを、もう少しご説明いただけますでしょうか。

舟橋氏：
クライアントに常駐したり、ポジションをいただいたりすることで、同じ目線で議論出来る点が大きな強みです。クライアントからも、｢他のコンサルトとは違う、ここまで深く関与してくれるコンサルティングファームはない｣という評価をいただくことも多々あります。

また、具体的な内容として、従来はスコープレスで様々なテーマに対応するプロジェクトを中心に実施しており、それが弊社の強みであり、今後も継続・強化する予定ですが、更に組織として課題解決力を高めるためにソリューションのメニューを広げていこうと考えています。

それぞれの経営課題に対して高い付加価値を提供できるよう、ファイナンスのCFO、戦略のCSO（Chief Strategy Officer）、マーケティングのCMO、イノベーションのCINO（Chief Innovation Officer）、人事のCHRO（Chief Human Resource Officer）/CHCO（Chief Human Capital Officer）、アライアンス（企業間連携）のCAO（Chief Alliance Officer）等、様々なCxOチームを立ち上げています。

実際の経営課題に対して、我々の専門メンバーが対応できるようにしており、クライアントからも、課題に対して最適な専門性を有したメンバーに代わるので、｢様々な専門家の方がいて頼りになる｣と言っていただけています。

大原：

御社に途中入社されるコンサルタント経験者の皆さんは、御社に何を求めて入社されていますか？

舟橋氏：
自分の経営スキルを広げたい人、そして将来的に経営者・経営ポジションを担いたいという強い意志を持った方が多いです。

それまでのコンサルティングテーマが、現場やオペレーションの部分が大半だったので、クライアントのマネジメント層と一緒に実行するプロジェクト経験を積みたい方、現段階では経営者になるスキルが不足していると自覚しているので、弊社のプロジェクト経験を重ねることで経営者としてのスキルの幅を広げたい方は多いと感じます。

大原：

経営者はプリンシパル側の究極の立ち位置だと思いますが、私自身の経験においても、アドバイザーとしてクライアントに相対していた時と、プリンシパルとして自分の会社で成果を出す・企業価値を向上させようとする時とは動き方が全く異なったと感じています。

御社のプロジェクトではプリンシパル側に近い立ち位置で業務遂行できることが多いのでしょうか？

舟橋氏：
プリンシパル側の経験ができるプロジェクト、例えば実際に自分たちが立案した施策をクライアントの皆さんと実行して、上手くいかない際は施策自体が悪かったのか、進め方が悪かったのか、執行体制が悪かったのか等を検証し、改善案を立案・迅速に実行しながら成果を出しに行くプロジェクトは非常に多いです。

このようなプロジェクトを通じて、計画立案段階で完璧な施策はほぼなく、実際に実行すると様々な課題が出るのが普通で、そこからが本番であると強く感じています。

レポート書いてプロジェクトが終わってしまうアドバイザー型のプロジェクトでは本番の際にはコンサルタントはそこにはおらず出来ることが限られてしまうケースが多いと思いますが、我々のプロジェクトでは成果創出まで貢献することが出来ますし、それこそが経営者に近づく経験と考えています。

大原：

私は特に取締役になって以降、成果創出のためには、戦略や計画を一生懸命考えることはもちろん重要ですが、その後の実行がもっと重要であり、それを実現するにはPDCA（Plan-Do-Check-Action）サイクルを高速で回し、トライアンドエラーをしながら迅速に実行を重ねることが本当に重要だと強く感じています。

コンサルティングファームのプロジェクトでそのような経験を自分事として関与できる機会は多くないと思いますので、経営者になるために非常に良い経験を重ねられると感じました。

また、御社は自己資金投資会社を保有されておりますが、貴社入社後、コンサルタント以外のキャリアを選択することができるのでしょうか？

舟橋氏：
社外の金融系ファンド、もしくはその投資先には社外取締役として就任出来ることが可能ですし、弊社グループであるフロンティア・キャピタル株式会社（投資会社）の投資先2社に対して、社長含めた複数ポジションに弊社メンバーを派遣しています。

大原：実際の経営経験ができるとは素晴らしい機会だと感じました。原則、社内から投資先に人を派遣しようという方針なのでしょうか？

舟橋氏：
もちろんフロンティア・キャピタルの目的は投資を成功させることなので、目的達成に向けて社内外の人材を比較・検討します。当然、社内メンバーであれば連携しやすい部分はあります、一方で社外の方であればセクターの専門性が高いケースが多いため、総合的に勘案して決めています。

以前から投資業務は他金融機関と協業で実施していましたが、自分たちが完全に主体性をもった投資会社はフロンティア・キャピタルが初めてとなり、結果、社内メンバーを派遣するスタイルを始めることが出来ました。他にファンドをいくつか立ち上げることを検討しており、各ファンドの投資先に弊社のメンバーを派遣することを計画しています。このように経営者スキルを上げる更なる施策を実現していきたいと考えています。

大原：

私自身がコンサルタントからポストコンサルキャリアとしてCxOキャリアを歩んでおり、その観点から見ると、貴社で経験できるプリンシパル側に近い常駐プロジェクトを経験することで、経営者になりたい方のキャリアは大きくステップアップすると感じています。

MESを卒業された方のキャリアとして、当然に他のコンサルティングファームに転職される方もいるとは思いますが、事業会社に経営ポジションで転職される方は多いのでしょうか？

舟橋氏：
事業会社に行くメンバーは最近多いですし、PEファンドの社長になっているメンバー、PEファンドの投資先社長に就任しているメンバーもいます。

弊社で業務遂行していただいた方がどういうスキルを身に着けているかは、業界において一定の認識を持っていただけていると感じていますし、結果的に、ステップアップを実現して転職する方が多い。そもそも我々のチームのミッションは、「社会の経営者人材不足を解消すること」ですので、経営者を輩出出来ていることはシンプルに嬉しく感じています。

大原：

最後にどんな方に入社して欲しいかメッセージをお願いします。

舟橋氏：
経営に興味のある方、それから、当たり前ですが、自ら考えて動くことができる方、火中の栗を拾うという意識を持っている方に入社していただきたいですね。

例えば大企業だと、なるべく失敗しないようにしてリスクを負わない社員になる傾向が強いケースがありますが、MESのメンバーはそうではなく、自らリスクを負う人に来てもらいたいです。そして経営の「人材不足」という日本の未来の成長に向けて立ちはだかる大きな課題を、共に解消したいと考えています。